Apportant toujours ma contribution citoyenne afin de discuter des causes profondes des problématiques que nous vivons au quotidien, que ce soit par les citoyens, par les secteurs institutionnels et par les secteurs économiques.
Le palais présidentiel
On peut remarquer que presque tous les programmes d’amélioration ont conduit à la déception et au désenchantement à cause de l’improvisation qui dérive des politiques et des hypothèses qui régissent le fonctionnement des organisations. Ainsi, lorsque le changement vient d’en haut – des dirigeants – on appelle cela une amélioration, et lorsque ce changement vient d’en bas – le peuple – on appelle cela une révolution.
Les institutions algériennes sont organisées en entités (présidence, gouvernement, ministères, universités, écoles, hôpitaux, l’armée, etc.…) sont réunies ensemble pour une utilité, c’est-à-dire, un but. De temps en temps, la réalisation continue de cet objectif exige des changements dans les politiques ou les processus (l’ensemble des activités qui interagissent entres les différentes entités institutionnelles) en réponse à une vaste gamme de pressions ou de situations difficiles. La pratique du management de ces institutions peut être définie, au moins en partie, comme l’analyse, le développement et la mise en œuvre des ajustements ou des améliorations dans les systèmes organisationnels. Comme les gestionnaires ou les leaders de ces institutions se trouvent souvent impliqués dans les programmes des réformes (en termes d’améliorations et non de régressions) et les processus, malheureusement, trop souvent, les résultats de leurs efforts sont décevants. Cette déception, le sentiment de tristesse ou de frustration, révèle que quelque chose n’était pas aussi bonne, attirante ou satisfaisante telle que prévue, ou parce que quelque chose que nous espérions ne s’est pas produite. Je soupçonne que ce mot est familier à ceux qui sont impliqués dans les réformes et la conduite des institutions algériennes. Les réformes ou l’amélioration peut, en général, être considérée comme étant le processus de rendre quelque chose meilleure ou de devenir meilleur. Mais rendre quelque chose meilleure a aussi bien besoin d’un cadre ou d’une définition. Étant donné, comme mentionné plus haut, que les organisations sont habituellement ensemble pour un but ou un objectif, alors les deux termes meilleur et amélioration doivent être examinés en relation avec la réalisation de ce but ou objectif.
Trois questions simples
De nombreuses réformes et de nombreux programmes de mise à niveau des institutions algériennes et des entreprises ont conduit à la déception. Ils ne répondent pas aux attentes. Ils prennent une part disproportionnée de l’effort par rapport aux résultats. Si ces réformes ou programmes n’aboutissent pas à la «tristesse», du moins, la «frustration et le désenchantement» sont des résultats communs. Habituellement, Il ya beaucoup de prétextes spécieux (fallacieux) pour ces résultats moins que satisfaisants, mais il ya aussi un ensemble de racines réelles de cette déception qui, si elles sont reconnues, peuvent être évitées si on leur donne la prévoyance appropriée. Ces racines peuvent être classées en fonction des trois questions fondamentales rencontrées par les dirigeants :
Quoi changer? ;
Vers quel changement? ;
Comment faire passer le changement?
Quoi changer ?
Tout d’abord et surtout, les résultats décevants des réformes et des programmes de mise à niveau des institutions et entreprises algériennes proviennent du fait d’avoir omis de répondre véritablement à cette question, ou tout aussi bien, de ne pas l’avoir posée. Tant que la question du «quoi changer» n’est pas explicitement dressée aux niveaux stratégique, tactique et opérationnel, un avantage significatif et durable de «l’amélioration» est une question de hasard. Ainsi, les racines de la déception associées à l’insuffisance d’identifier clairement «quoi changer» comprennent :
Un gaspillage d’efforts sur des réformes locales et sectorielles avec peu ou pas de conséquence sur la performance globale.
Améliorer des situations symptomatiques sans avoir dressé ou abordé des causes encore plus profondes.
Sauter à des solutions inappropriées pour un secteur spécifique.
Abandon pour un nouveau «programme ou réforme miracle» improvisé.
Vers quel changement ?
En supposant que la compréhension appropriée de la situation réelle est développée, il existe encore un certain nombre de pièges posés par les réformes et les programmes de mise à niveau qui résultent de la conception des améliorations préconisées. Sans le développement d’une compréhension claire de la relation de cause-à-effet de l’effort d’amélioration, il n’existe aucun moyen de prédire les résultats en toute confiance. Sans cette compréhension, il n’y a aucun moyen d’évaluer vraiment si les tactiques particulières vont vraiment soutenir la stratégie globale d’amélioration. Sans apporter une réponse significative à cette question, on est forcé à continuer avec des essais non coordonnés et des erreurs, ou «emprunter» des solutions avec l’attente absurde ou espoir irrationnel, parce qu’elles ont fonctionné ailleurs, donc, elles fonctionneront dans notre système. Lorsque la question «quoi changer» et omise ou n’est pas prise réellement en considération, des résultats significatifs peuvent être perdus et qui conduirons à :
Sauter à des solutions sans évaluer réellement leur potentiel d’amélioration.
Mettre l’accent sur «comment cueillir le fruit» et oublier la santé de l ‘«arbre» dans son ensemble.
Une absence de prise en compte des implications au-delà de la cible immédiate de «l’amélioration».
Être prospère et n’être pas capable de prendre l’avantage ou de construire sur ce succès (ou des retours en arrière dus à un tel blocage).
Permettre à l’immédiateté de menacer la viabilité.
Comment faire pour que le changement se passe ?
Peu importe comment avoir bien réfléchi et mis ensemble une cible et la direction d’amélioration, à la fin, cela se résume à trois choses : la mise en œuvre, la mise en œuvre et la mise en œuvre. Mettre en place des réformes significatives et durables mérite et exige une planification minutieuse, le soutien des intervenants nécessaires et le suivi des résultats attendus tout le long de la démarche, afin de s’acquitter efficacement de ces plans. Autrement, le programme et les résultats de l’effort peuvent conduire à :
L’incapacité d’obtenir l’adhésion à la coopération, à la collaboration et à la copossession.
Manque de concentration sur la tâche à accomplir.
Distraction des dirigeants relativement à des préoccupations de leurs entités locale ou des préoccupations de privilèges et de pouvoir.
L’échec de voir des progrès vers les objectifs importants et une perte de l’élan.
Pour répondre à «Quoi changer ?», il faut avoir une vue holistique à deux dimensions
Beaucoup de dirigeants peuvent sans doute reconnaître au moins certaines de ces carences communes en tant que source de déception dans leurs efforts d’assurer le bien être des citoyens et des entreprises et, par extension raisonnable, dans leur performance organisationnelle. Éviter ces carences exige à la fois une pensée systémique et systématique nécessaire au ciblage, à la conception et à l’exécution des réformes et des programmes de mise à niveau. Cela exige une reconnaissance de la compréhension holistique du but de l’organisation, d’une part et la reconnaissance de l’aspect fondamental du système qui empêche d’accomplir plus que le but préalablement défini. Cette compréhension holistique exige une vue à travers deux dimensions.
La première dimension est relative à la «chaîne de valeur» logistique des interdépendances des processus et des fonctions (par exemple, la chaîne de valeur allant de l’école primaire à l’employabilité du produit qui sort de l’université). Comme aucun lien individuel d’une telle chaîne n’est capable de fournir la valeur que la chaîne complète peut, la carte de route de «ce que nous faisons» constitue la compréhension de la façon dont les entrées sont transformées en produits et la façon dont les ressources sont utilisées pour obtenir plus de «truc d’objectifs.»
La deuxième dimension de cette vue holistique va plus profondément dans les paradigmes qui sous-tendent, les politiques et les mesures favorisant les comportements et les actions manifestées qui constituent la première dimension, c’est-à-dire la «chaîne de valeur» logistique. La compréhension de ces pressions systémiques causales explique «pourquoi nous faisons ce que nous faisons», d’une part et la justification de la façon dont nous essayons de les gérer, d’autre part.
Ces deux dimensions peuvent presque être liées aux actions ouvertes conscientes et normalement cachées, c’est-à-dire, subconscientes (ou, peut-être trop souvent inconscientes) des raisons derrières ces actions. Considérons d’abord la dimension logistique. Une prémisse de base c’est qu’il n’existe aucun système capable de performance infinie, parce qu’il ya une composante de celui-ci qui «contraint» cette performance. À tout moment, il ya très peu de composants (peut-être même un seul), qui n’est pas sans rappeler le concept du «maillon faible de la chaîne» ou goulot du système
Toute chaîne ne dispose que d’un «maillon faible», et à moins que ce lien ne soit identifié, la force de l’ensemble du système, c’est-à-dire la chaîne, ne sera pas améliorée. Si le lien est déjà identifié, puis un nouveau lien prend la place du «plus faible», peu importe à quelle fréquence ou en combien de temps vous allez dire «au revoir» à un ancien lien le plus faible, il y aura toujours un autre pour prendre sa place. En conséquence, il y aura toujours un bon point de focus d’amélioration : le maillon faible.
Ces maillons faibles ou goulots, s’ils sont correctement identifiés et traitées, fourniront le chemin le plus rapide à une amélioration significative pour le système et peut servir comme base, à long terme, d’amélioration stratégique. Par exemple, en Algérie, entre autres, le maillon faible est l’inertie des vieilles mentalités. Si vous vous souciez de la capacité et de la puissance de la chaîne, le renforcement de tout lien autre que le maillon faible est une perte de temps et d’efforts. Identifier, renforcer, et soutenir le lien le plus faible – la contrainte du système – est la seule façon de renforcer la chaîne elle-même.
Maintenant, si l’objet approprié d’attention des dirigeants est relatif aux goulots du système, la question devient : comment les traiter? Une approche fournit un guide simple qui, avec une étape itérative finale, devient un puissant et efficace processus d’amélioration continue :
1. Identifier la (les) contrainte(s) du système. Vous ne pouvez pas gérer le goulot, à moins que vous l’identifiiez. C’est un processus étonnamment simple pour le faire. Comme le médecin qui évalue les symptômes et en tire la conclusion qu’ils proviennent d’une source commune, un examen des symptômes indésirables dont souffre une organisation peut rapidement conduire à un diagnostic des maillons faibles du système.
2. Décider comment exploiter au mieux le (les) goulot(s). Puisque l’output (la production de biens et services) du goulot est le facteur limitant de la production de l’ensemble du système, notre désir de l’exploiter ce traduit en veillant à en tirer le maximum que nous pouvons en tirer. Contrairement à la situation avec les non-goulots, l’utilisation et la productivité du goulot doit être maximisée.
3. Subordonner tout autre chose à la stratégie d’exploitation du goulot. L’idée de subordination suggère que l’utilisation du goulot lui même ne devrait pas être autorisé à être limitée par aucun autre aspect du système, y compris les politiques, les habitudes et les exigences supposées des non-goulots. Un deuxième aspect de la subordination se rapporte à la capacité du goulot lui même. Tout comme il n’est pas logique de s’attendre à ce qu’une chaîne puisse lever plus que son maillon le plus faible peut traiter, nous ne devrions pas s’attendre à ce que le système puisse faire plus que le goulot peut gérer. Imposer ou pousser plus de travail, que le goulot ne peut traiter, dans le système aboutit à un surcroît de travail en cours, à l’augmentation des délais et que trop de priorités contradictoires qui souvent incombent dans aucune réelle priorité. Cela entraîne également la nécessité d’éviter de pousser le travail dans le système juste pour garder les non-goulots occupés. Par exemple, lorsque le président est malade en réalité tout le système est à l’arrêt, mais on fait fonctionner les non goulots pour donner une apparence de fonctionnement normal du système.
4. Elever la contrainte du système. Une fois que vous avez identifié le goulot et que la gestion du système est basée sur lui, il est généralement prouvé qu’il existe beaucoup plus de capacité inexploitée qu’on ne le pensait auparavant. Notez que, trop souvent, les systèmes sous pression évitent la deuxième et la troisième étape et sautent à l’acquisition des capacités, en investissant plus de capital que nécessaire comme si le système était géré de manière appropriée. L’étape 4, l’élévation du goulot, ne devrait être envisagée qu’une fois que nous ayons déjà pleinement exploité le goulot et subordonné les autres politiques à cette fin.
5. Si, dans une étape précédente, une contrainte a été brisé, retournez à l’étape 1. Cette étape sert à prévenir que l’inertie devienne le goulot du système. Lorsque le maillon le plus faible a été renforcé au point qu’il n’est plus le maillon le plus faible, devinez quoi? Il ya un nouveau lien plus faible. Ce nouveau goulot exige une nouvelle vision de l’ensemble du système. Donc, nous retournons à l’étape 1 … mettant ainsi «en cours» un processus d’amélioration continue d’une puissance que vous ne pouvez imaginer.
En utilisant le goulot actuel de votre organisation comme objectif initial, vous serez en mesure d’appliquer vos efforts dans l’endroit le plus efficace, de tirer le meilleur débit de production de richesse dans le court terme et de mettre en scène de véritables réformes. Vous remarquerez que ce qui vient d’être dit contredit l’idée du programme d’amélioration à court terme, mais plutôt transforme le management en un processus d’amélioration continue. Peut-être qu’une seule itération des cinq étapes de convergence pourrait être considéré comme «un programme» concentré sur le goulot actuel, mais le véritable objectif du management consiste à maintenir continuellement le «processus» d’itérations de l’amélioration continue afin d’accroître la capacité du système à atteindre plus que son objectif, maintenant et durablement.
La seconde dimension de notre pleine compréhension holistique d’un système que nous voulons améliorer est celle des relations de causes-à-effets qui perpétuent le système, ou accentuent, l’existence des goulots logistiques. Dans la réalité actuelle de toute organisation, la performance (ou le manque de celle-ci) est le résultat des actions et des comportements de ses participants. Ces actions et ces comportements sont dictés par les mesures des choses jugées importantes par les dirigeants et limitées par la conception des processus qui sont en place. Les mesures, en particulier, sont de puissants moteurs de performance, en particulier quand elles sont liées à des récompenses ou des punitions. Les gens feront des choses insensées, stupides (voire criminelles) afin que leurs mesures semblent bonnes.
Les deux aspects mesures et conception des processus sont conduits par ce qu’on pourrait considérer comme les politiques. Ces politiques peuvent être informelles et non écrites, dans ce cas, elles constituent la culture de l’organisation. Elles peuvent aussi être des politiques plus formelles, soigneusement élaborées et communiquées sous la forme de missions et de stratégies. Ces politiques culturelles et stratégiques, c’est-à-dire, l’accord sur «notre manière de faire les choses» sont réunies pour déterminer comment nous faisons ce que nous faisons (nos processus) et ce que nous considérons importants (les choses que l’on mesure).
Les politiques culturelles (culture organisationnelle) et stratégiques sont fondées sur des hypothèses et des paradigmes qui définissent notre manière de penser du comment les organisations devraient être gérées. Ces croyances profondes sont à l’origine de politiques, bonnes et mauvaises, de mesures et de processus appropriés et inappropriés, de comportements efficaces et inefficaces et d’une performance supérieure ou inférieure. Lorsque le résultat est une performance inférieure, le plus souvent, la réaction va à la modification des processus et peut-être des politiques. Trop souvent, les réactions et les modifications s’arrêtent juste avant le questionnement sur des hypothèses plus profondes. En conséquence, l’organisation court le risque de se remettre temporairement par une faible satisfaisante performance, et éventuellement à terme rechuter ou disparaitre en raison de la cause profonde qui n’a pas été traitée.
D’un autre côté, lorsque les hypothèses contestables et les paradigmes sont questionnés, la probabilité d’amélioration vraiment durable à travers des sauts quantiques dans la performance (plutôt que des réparations symptomatiques) est rehaussée. Mais cela nécessite la compréhension des liens de causalité à partir de la racine aux symptômes. Dessiner l’arborescence logique de cause-à-effet de ces entités de management et de prédire le comportement qui définit la réalité actuelle de l’organisation est une étape importante pour comprendre les problèmes et les contraintes perpétuelles chroniques.
Le point de vue holistique, proposé, d’un système d’organisation combine cette base logique de relation de cause-à-effet de l’action et du comportement avec le goulot, basés sur une vue logistique des opérations. Si la performance opérationnelle est liée, par des politiques, des mesures et des comportements à des hypothèses, et si la performance du goulot du système est abordée d’une manière qui se voudra «engagée», alors ces hypothèses associées au management du goulot nécessitent d’être identifiées. Et s’il peut être démontré de leur caractère erroné ou qu’elles résultent en des mesures ou des comportements contradictoires, ces hypothèses doivent être corrigées et alignées. Cela nous amène à une réponse de la première de nos trois questions : «Quoi changer ? »
La réponse de « Quoi changer? » pour les problématiques complexes d’organisation est, plus souvent qu’autrement, dans les hypothèses sur la façon dont l’organisation et ses parties travaillent. Quelques une des hypothèses erronées les plus courantes, si elles sont dressées ici, ferait de cet article un livre. Bien entendu, les spécificités du point de départ d’une solution, en tout cas, dépendent des détails de la situation. Mais compte tenu de l’analyse précédente des maillons les plus faibles et des chaînes, la première hypothèse erroné «L’amélioration globale est la somme des améliorations locales, » doit être évidemment contestée si l’objectif est gardé à l’esprit. Elle est tout aussi applicable à l’objet de cet article, c’est-à-dire améliorer les efforts d’amélioration.
En se concentrant sur l’amélioration des capacités du système pour atteindre plus que son objectif, c’est se concentrer sur l’amélioration de la contrainte ou du goulot d’étranglement. Toutes les améliorations aux liens déjà solides n’auront nécessairement aucun impact pour obtenir plus du système. En effet, mettre l’emphase sur des améliorations locales des non contraintes aura tendance à diluer et à retarder les résultats qui nécessitent du temps limité et de l’attention du management et de capitaux pour l’investissement. Si l’on définit de manière appropriée «l’amélioration» comme étant des actions qui augmentent la capacité d’accomplir plus que son objectif, beaucoup de choses qui passaient pour des améliorations locales seront comprises comme distraction, ou pire, comme sources de conflits et de dilemmes qui rendent beaucoup plus pénible la réalisation de l’objectif global.
Ammar Hadj-Messaoud, Ing.; M.Sc.A
